我找到一篇文章，是沃爾瑪、家樂(lè )福兩大成功超市，不同配送模式，你看看：　　全球，沃爾瑪是當之無(wú)愧的零售業(yè)老大，其2002年的全球營(yíng)業(yè)額約是排行老二的家樂(lè )福的三倍。然而在目前的中國，卻發(fā)生了明顯的顛倒。自1995年家樂(lè )福開(kāi)辟中國內地市場(chǎng)以來(lái)，已經(jīng)深入到上海、深圳、天津、沈陽(yáng)、武漢、重慶等各大城市，而沃爾瑪則僅在東北及華南一帶布局，其聲勢和影響明顯不及家樂(lè )福。業(yè)界分析人士認為，兩大零售巨頭在中國的態(tài)勢，在市場(chǎng)布局、業(yè)態(tài)選擇、物流采購、政府公關(guān)、與供應商的關(guān)系等方面的運作有著(zhù)很大的不同，這其實(shí)在一定程度上反映了兩大巨頭的不同“性格”，甚至可以形象地認為，與家樂(lè )福不惜違規操作而遍地開(kāi)店的“狼”形象相比，沃爾瑪更像一只溫順而隱忍的“羊”?！　‰S著(zhù)中國零售業(yè)向外資的逐步開(kāi)放，兩大巨頭的競爭也必將進(jìn)入一個(gè)短兵相接的階段。在“實(shí)戰”之前，分析一下他們在中國市場(chǎng)進(jìn)行的精心布局與“路演”，可以給正處在十字路口的中國零售業(yè)很多啟發(fā)。請看本期“沃爾瑪、家樂(lè )福中國市場(chǎng)競爭案例”?！　〔季植呗浴　〖覙?lè )福強勢突破，沃爾瑪碰壁退守　　★從兩巨頭進(jìn)入中國的時(shí)間表上看，并沒(méi)有什么大的差別。1995年，家樂(lè )福首先進(jìn)入上海，一年之后，沃爾瑪的第一家店也在深圳落戶(hù)，雖然只晚了一年，但到目前為止，沃爾瑪在店面數量方面則遠遠落后于家樂(lè )福?！　　锛覙?lè )福雖然在全球來(lái)講排在沃爾瑪之后，但在中國卻做到了第一，其成功的原因在于其鮮明的市場(chǎng)布局策略，如首先搶占上海，而不是廣東和北京，最直接的原因就是把總部設在上海，有利于它們全國市場(chǎng)的戰略展開(kāi)，因為當時(shí)上海的組貨條件、交通運輸條件和市場(chǎng)輻射能力都要比深圳和北京強?！　　飺?，當初沃爾瑪在進(jìn)入中國時(shí)，也曾考慮將上海作為首選之地，但最后在與合作者的談判失敗后卻移師廣東的深圳。上海連鎖經(jīng)營(yíng)進(jìn)修學(xué)院院長(cháng)顧國建教授認為，這一移師從戰略上說(shuō)使沃爾瑪失去了中國最大的一個(gè)城市市場(chǎng)，而且是從中國的地域位置上最容易進(jìn)行中路突破(長(cháng)江走廊)，兩翼齊飛(南下北上)商業(yè)戰略要地?！　　镂譅柆斶x擇在深圳開(kāi)店和設立總部還有一個(gè)誤區就是：會(huì )被人視為是一家區域性公司而不是世界第一的大公司，而這一地理位置的選擇大大影響了沃爾瑪在中國內地的跨區域開(kāi)店的速度。因為在當時(shí)中國的南方地區對連鎖商的供貨多為規模較小的供應商，在理念和實(shí)力上都不可能配合沃爾瑪進(jìn)行全國市場(chǎng)的布局，這就大大阻礙了沃爾瑪在中國內地市場(chǎng)的發(fā)展速度?！　　锱c家樂(lè )福比較起來(lái)，沃爾瑪在中國的發(fā)展速度確實(shí)是比較慢的。深圳綜合開(kāi)發(fā)研究院研究與咨詢(xún)部副部長(cháng)劉魯魚(yú)博士曾于1996年及2000年兩次為沃爾瑪做過(guò)在華投資的可行性研究報告，他在接受記者采訪(fǎng)時(shí)表示，這主要是由于以下兩方面的原因造成的?！　∫皇莾杉业慕?jīng)營(yíng)方式不是一樣的，沃爾瑪完全以自營(yíng)為主，而家樂(lè )福則巧妙地采取了合資的方式，因此家樂(lè )福避開(kāi)了不少的政策障礙；　　二是沃爾瑪畢竟是全球零售業(yè)的老大，家樂(lè )福雖然是第二，但二者并不在一個(gè)重量等級上，這在很大程度上造成了沃爾瑪體制僵硬，為了控制風(fēng)險，與政府打交道時(shí)多較為謹慎，因此批一家開(kāi)一家，而家樂(lè )福的體制則更為靈活和機動(dòng)，船小好調頭，甚至善于鉆政府的空子多開(kāi)店?！　　锸聦?shí)上，家樂(lè )福從一開(kāi)始就將大力發(fā)展店鋪作為其擴張的第一目標。據顧教授介紹，家樂(lè )福為了快于其競爭對手在中國完成戰略布局，打破了 常規和連鎖經(jīng)營(yíng)的管理體制，采取了店鋪發(fā)展遍地開(kāi)花各分店自行采購的做法，這雖是一著(zhù)險棋但為家樂(lè )福贏(yíng)得了發(fā)展的時(shí)間。到今天為止，家樂(lè )福已經(jīng)在中國的沿海城市和經(jīng)濟中心城市基本完成了戰略布局，比沃爾瑪和麥德龍快了兩到三年，這一時(shí)間為家樂(lè )福贏(yíng)得了調整和整合經(jīng)營(yíng)管理體制和系統的時(shí)間?！　I(yè)態(tài)選擇　　家樂(lè )福以“大賣(mài)場(chǎng)”打壓，沃爾瑪積極本地化　　★家樂(lè )福進(jìn)入中國后，在商業(yè)業(yè)態(tài)選擇上主要采取的是大型超市中的主力業(yè)態(tài)―――大賣(mài)場(chǎng)。這種以天天低價(jià)為明顯特征的廉價(jià)量販店是非常適合像中國這樣的處于高速發(fā)展期的國家的?？梢哉f(shuō)，大賣(mài)場(chǎng)這種業(yè)態(tài)的廉價(jià)性曾打壓了中國零售業(yè)的多數百貨商店，又在綜合性上制約了中國剛剛發(fā)展起來(lái)的中小型連鎖超市，這不能不說(shuō)是家樂(lè )福的成功之處?！　　镞@一業(yè)態(tài)在全球來(lái)講，其實(shí)也是沃爾瑪的一大殺手锏，然而沃爾瑪在中國內地起初采用的是一種叫做購物廣場(chǎng)的業(yè)態(tài)。顧國建教授評價(jià)認為，這種業(yè)態(tài)應該說(shuō)是非常適合深圳這個(gè)年輕的現代化城市，消費者收入高，觀(guān)念新，且深圳百貨商店不發(fā)達，超級市場(chǎng)多為中小型超市，沃爾瑪的購物廣場(chǎng)會(huì )具有許多的競爭優(yōu)勢，但是這種優(yōu)勢卻被深圳萬(wàn)佳抑制住了。以至于后來(lái)，沃爾瑪就基本上停止了購物廣場(chǎng)的模式，而改為向競爭對手家樂(lè )福學(xué)習，僅就從購物廣場(chǎng)到大賣(mài)場(chǎng)的轉變，不能不說(shuō)是沃爾瑪又落在了后面?！　　锸聦?shí)上，在業(yè)態(tài)選擇上，沃爾瑪也一直進(jìn)行著(zhù)本土化的經(jīng)營(yíng)方式的調整，以不斷適應中國的市場(chǎng)。富基旋風(fēng)市場(chǎng)總監穆健偉認為，沃爾瑪新開(kāi)設的分店和最初進(jìn)入中國開(kāi)設的店鋪已經(jīng)有了不小的變化，調整的范圍不僅包括產(chǎn)品結構，還涉及到經(jīng)營(yíng)方式，如沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開(kāi)設的店鋪都出現了專(zhuān)柜，而在國外沃爾瑪店并沒(méi)有專(zhuān)柜；再比如向社區店轉變等，目前的沃爾瑪實(shí)行多業(yè)態(tài)共同并舉，基本上形成了以大型超市賣(mài)場(chǎng)與會(huì )員店為“綱”、小而多的社區店為“目”的格局?！　?，沃爾瑪如今已不再向中國顧客竭力推銷(xiāo)折疊梯或可供一年食用的醬油。相反，它開(kāi)始賣(mài)1美元左左的烤雞，舉辦吃西瓜大賽，還在一家新開(kāi)的店鋪里教銷(xiāo)售人員跳Macarena(一種現代舞)，這些舉動(dòng)都得到了顧客的積極反應，這從另外一個(gè)角度也說(shuō)明了其本土化努力的初步成效?！　∥锪飨到y　　家樂(lè )福借用別人的物流促店速，沃爾瑪則店少而無(wú)法使成功的物流模式得以復制　　★沃爾瑪在全球的成功，主要就是由于其把信息技術(shù)與傳統的運輸結合得非常出色，但在中國卻由于受到政策的限制，這一成功模式一直無(wú)法復制進(jìn)來(lái)。劉魯魚(yú)認為，沃爾瑪在中國一直沒(méi)有解決物流的問(wèn)題，其主要原因就是由于店面較少，所以物流優(yōu)勢無(wú)法發(fā)揮出來(lái)?！　　镂譅柆斨袊墓P(guān)總監徐俊在接受記者采訪(fǎng)時(shí)確認了這一點(diǎn)，但這顯然是一個(gè)蛋生雞還是雞生蛋的問(wèn)題：沒(méi)有大規模的配送中心，主要是因為店面少，而店面少又無(wú)法支撐大規模配送中心的建立與運營(yíng)?！　　镌谀壳暗那闆r下，沃爾瑪在中國開(kāi)店采取的則是配送中心先行的方式，即配送中心的建設在前，店鋪發(fā)展在后。顧國建教授認為，這種模式在中國的發(fā)展初期必定會(huì )帶來(lái)較高的營(yíng)運成本，同時(shí)會(huì )制約跨區域的店鋪發(fā)展速度。從中國連鎖企業(yè)前期成功的經(jīng)驗來(lái)看，保持配送中心發(fā)展速度稍滯后于店鋪的發(fā)展速度，使配送中心的成本始終處在店鋪營(yíng)業(yè)總額的可消化之中，才可能使企業(yè)在贏(yíng)利之中不斷地成長(cháng)?！　　锵啾容^而言，在配送系統和信息系統的建設方面，家樂(lè )福則更為滯后。據悉? ?家樂(lè )福至今沒(méi)有在中國內地建立配送體系的計劃，且計算機系統的開(kāi)發(fā)與建立要落后競爭對手好幾年。在這樣的情況下，家樂(lè )福采取的是組合供應商的物流系統的方法，即充分依托供應商的物流系統，這樣便可以大大地降低自己的營(yíng)運成本，又可以配合在不同地區的開(kāi)店適時(shí)地組織商品供應和配送，從而贏(yíng)得了在中國內地市場(chǎng)的發(fā)展速度?！　　镪P(guān)于這兩大零售巨頭在中國的物流模式的孰優(yōu)孰劣，顧國建教授認為，零售企業(yè)的發(fā)展競爭是店鋪數的競爭，因為店鋪的地理位置是一個(gè)稀缺性的資源，誰(shuí)先爭得了這一稀缺性資源誰(shuí)就獲得了發(fā)展的先機，從這個(gè)意義上講，家樂(lè )福的物流模式更大的目標是為了店鋪的發(fā)展速度，而沃爾瑪的物流模式則限制了它的發(fā)展戰略?！　」┴浬剃P(guān)系　　家樂(lè )福把風(fēng)險轉給供貨商，而沃爾瑪則讓利于供貨商　　★近期發(fā)生在上海的炒貨商叫板家樂(lè )福事件，足以說(shuō)明家樂(lè )福與供應商的關(guān)系并不融洽。事實(shí)上，家樂(lè )福與供應商的緊張關(guān)系由來(lái)已久了，而雙方存在明顯爭議的地方也很多，比如家樂(lè )福過(guò)多地將物流成本的節約依靠于供應商，甚至在降低門(mén)店最低定貨量的同時(shí)還要增加送貨頻率，這樣做的結果是：雖然家樂(lè )福的庫存減少了，但供應商的物流成本增加了?！　　飺?，有些家樂(lè )福的門(mén)店還習慣于將降價(jià)損失、損耗和營(yíng)業(yè)額、毛利率指標的完不成數，轉嫁給供應商來(lái)承擔，也就是說(shuō)供應商與總部談好的交易條件到了門(mén)店是要附加的，因為家樂(lè )福是最大的，供應商也無(wú)可奈何；另外據悉，家樂(lè )福近期采取的分區采購政策，也使得供貨商從過(guò)去習慣于以一對一的模式變成了以一對多，這樣無(wú)疑加大了供貨商的運營(yíng)成本，從而導致他們抱怨多多?！　　锱c家樂(lè )福不同，沃爾瑪則總是設法建立與供應商的良好發(fā)展關(guān)系(如與寶潔的關(guān)系)，以降低供應商的運營(yíng)成本。據穆健偉介紹，2002年，沃爾瑪向中國供應商宣布，不收取供應商的“進(jìn)場(chǎng)費”，此舉立即贏(yíng)得中國供應商的喝彩，也使中國的同行們大跌眼鏡。劉魯魚(yú)在接受記者采訪(fǎng)時(shí)認為，沃爾瑪與供貨商的關(guān)系一直是不錯的，這主要是由于沃爾瑪認識到自己的信息優(yōu)勢是建立在供貨商基礎之上的，所以沃爾瑪更愿意把更多的市場(chǎng)利潤讓利于供貨商，并與他們保持良好的協(xié)作關(guān)系?！　≌P(guān)系　　家樂(lè )福橫沖直撞，沃爾瑪體面文雅　　★在零售業(yè)界，家樂(lè )福由于違規開(kāi)店而受到政府的警告，這是眾所周知的。早在1999年，國家經(jīng)貿委就聯(lián)合有關(guān)部門(mén)共同發(fā)文，勒令家樂(lè )福將其兩家全資擁有的位于東北的超市至少35%的股權出售給一家中國公司。之后，這種模式幾乎成了家樂(lè )福處理國內其他違規超市經(jīng)營(yíng)的一種模式。據熟悉家樂(lè )福的人士透露：“實(shí)際上，家樂(lè )福是以27家分店的35%股權為籌碼，和中國政府部門(mén)進(jìn)行了艱苦談判，才最終獲得了在中國的生存權?！薄　　锸聦?shí)上，家樂(lè )福確實(shí)曾有一段時(shí)間的政府公關(guān)是做得很差的。顧國建認為，這主要是因為家樂(lè )福為了實(shí)施自己在中國的戰略計劃，而不顧中國政府的法律政策限制，在中央政府和地方政府之間打了一些“擦邊球”。這一做法激怒了中央政府，最后將其列入整改之列。他這樣提醒家樂(lè )福：在中國經(jīng)營(yíng)企業(yè)，搞好公關(guān)是經(jīng)營(yíng)本土化的重要內容?！　　锵啾容^而言，沃爾瑪的政府公關(guān)似乎做得很是成功，甚至有人認為，與家樂(lè )福不守規矩的“狼”形象相比，沃爾瑪更像一只溫順的羊。劉魯魚(yú)則認為，沃爾瑪與中國政府的關(guān)系，處理得很好，其實(shí)是給中國政府出了一張極富策略的牌，這張牌就是跨行業(yè)采購。與家樂(lè )?！皺M沖直撞 ”式的做法相比，這張牌更像一柄高明的殺手锏。因為沃爾瑪每年在中國的采購量特別的大，僅1996年時(shí)就達到了20億美元，這一巨大的出口額，對于中國政府來(lái)說(shuō)，顯然是一件好事，而作為回報，沃爾瑪“很文雅”地得到了開(kāi)店的許可證，而不像家樂(lè )福那樣總是被政府發(fā)出“黃牌”警告?！　《瘫嘟印　±枪倘豢膳?，羊也并不溫順　　★不管采取的競爭手段如何，無(wú)可置疑的是，家樂(lè )福已然成為了中國零售業(yè)的老大，這可以說(shuō)是其“兇猛”的市場(chǎng)戰果，而在相當一部分人看來(lái)，全球老大在中國沒(méi)有顯示出王者的風(fēng)范，但這也僅是階段性的戰況。專(zhuān)家提醒，狼并不可怕，羊也并不溫順?！　　镌诮?jīng)過(guò)多年的波折之后，沃爾瑪終于在今年如愿登陸上海和北京。據悉，不久，沃爾瑪還將在天津建設北方物流配送中心，從目前的態(tài)勢看，沃爾瑪正在露出其在配送方面的核心本領(lǐng)。據國家經(jīng)貿委國內貿易局有關(guān)負責人透露，沃爾瑪目前獲準在華開(kāi)設店鋪數已超過(guò)了30家，實(shí)際在9個(gè)城市已開(kāi)設了22家分店。而國家經(jīng)貿委貿易市場(chǎng)局局長(cháng)黃海更認為，目前，沃爾瑪在廣東深圳、東莞等南方市場(chǎng)，在長(cháng)春、大連、沈陽(yáng)等東北地區已初步占領(lǐng)南北兩大市場(chǎng)，而隨著(zhù)西安、北京、上海等地的相繼布點(diǎn)，沃爾瑪在中國形成了一個(gè)三角形格局，并將以東部為基礎、開(kāi)始快速的戰略擴張?！　　锛覙?lè )福也不可能按兵不動(dòng)。在前幾年完成了對中國內地市場(chǎng)基本的戰略布局之后，其主要動(dòng)向之一就是與國內的房地產(chǎn)商合作，借勢進(jìn)一步擴張。據悉，家樂(lè )福已與北京中坤集團達成房產(chǎn)戰略伙伴，按照雙方的約定，家樂(lè )福將采取“夫唱婦隨”和提前介入的方式進(jìn)駐中坤集團開(kāi)發(fā)的房產(chǎn)項目，即中坤集團房產(chǎn)項目開(kāi)發(fā)到哪里，家樂(lè )福店就將在同一地方出現。而與此同期，大連萬(wàn)達集團與沃爾瑪合力打造的萬(wàn)達購物廣場(chǎng)也在長(cháng)沙落戶(hù)，據悉，這種新業(yè)態(tài)倡導一站式購物的消費觀(guān)念，實(shí)行錯位經(jīng)營(yíng)，互為補充，是“中心主力店＋室內步行街”這一國際潮流的商業(yè)模式的典型代表。劉魯魚(yú)認為，這種零售巨頭與地產(chǎn)商合作形成的推進(jìn)力量，不可低估?！　　锇殡S著(zhù)兩大零售巨頭在中國競爭形勢的加劇，中國本土的零售業(yè)也在經(jīng)受前所未有的挑戰，包括其他更多的外資零售企業(yè)。據統計：到2003年7月底，美國沃爾瑪在我國已開(kāi)設了27家店，5年內該集團計劃在中國開(kāi)店50家，每年在中國采購100億美元以上的商品；而家樂(lè )福則達到39家店，并計劃從今年起每年在中國開(kāi)10家門(mén)店，并已在武漢建立了全球采購基地，每年在中國采購約100億美元；德國麥德龍在中國開(kāi)設了17家店，今年計劃開(kāi)店6家，5年內在中國開(kāi)店40家；法國歐尚2004年前擬在中國開(kāi)店21家；日本7-11未來(lái)5年內計劃在北京開(kāi)店500家。所有這些，都對本土企業(yè)產(chǎn)生了巨大的競爭壓力，上海百聯(lián)的“超級”組建便被業(yè)界認為是本土企業(yè)的應對措施之一?！　　锶欢?，激烈的競爭導致的中國零售市場(chǎng)的整體利潤率的下降是不可回避的。雖然，在中國已經(jīng)擁有39家大型超市的家樂(lè )福宣稱(chēng)：去年在中國實(shí)現的凈銷(xiāo)售額已經(jīng)達到12億美元，但是，據美林的報告顯示，幾乎所有的在華外國零售企業(yè)都處于虧損狀態(tài)。如果這樣的不景氣形勢持續下去，無(wú)論是“猛狼”還是“羔羊”，無(wú)疑誰(shuí)能撐到最后，誰(shuí)才能成為勝利者?！　↑c(diǎn)評：　　“羊”變“虎”只是時(shí)間問(wèn)題　　世界零售業(yè)老大沃爾瑪其實(shí)早在1992年就拿到了進(jìn)入中國零售市場(chǎng)的許可證，但到1996年才在深圳開(kāi)了第一家店。與家樂(lè )福瘋狂跑馬圈地的擴張方式相比，沃爾瑪似乎失去了市場(chǎng)先機，但從另外? ??個(gè)角度看，我們又不得不佩服沃爾瑪的“隱忍”精神。首先沃爾瑪表現出了“遵守游戲規則”的老大風(fēng)范，無(wú)論多么好的城市地段，只要政府的批準文件不夠，他們就不去開(kāi)店，這與被政府強令讓股的家樂(lè )福形成鮮明對照；其次是其長(cháng)遠的發(fā)展戰略，他們認為目前整合各地供應商要比迅速圈地開(kāi)店重要，因為無(wú)論有再多的店，沒(méi)有好的商品支撐物流配送支持，最終也會(huì )從地基上塌陷。為此，沃爾瑪將建立采購系統和建立物流系統放在了迅速開(kāi)店之前。雖然目前采購系統和物流系統的優(yōu)勢還沒(méi)有完全體現出來(lái)，但其戰略布局是對的?！　∧壳爸袊I(lǐng)先的家樂(lè )?？赡芤呀?jīng)早已意識到沃爾瑪這只佯裝“羊”的“虎”之利害，所以就將“快”和“狠”作為其防御武器，“快”體現在開(kāi)店的速度上，“狠”表現在其賺錢(qián)的欲望上。但是“快”和“狠”是有副作用的。目前家樂(lè )福的經(jīng)銷(xiāo)商在其店中盈利微薄，但又敢怒不敢言，是非常容易“出逃”和“叛變”的，隨著(zhù)沃爾瑪開(kāi)店速度的逐漸加快，這些經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )極快易主。沃爾瑪的利害在后頭，“羊”變“虎”只是時(shí)間問(wèn)題?！　∞D載自：

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